Se han escrito muchos libros y artículos interesantes sobre innovación y espíritu empresarial. Son los dos ingredientes más importantes que han dado forma a Silicon Valley tal como lo conocemos. Sin embargo, a medida que Silicon Valley ha evolucionado durante la última década, el proceso de puesta en marcha se ha transformado por la profesionalización. El espíritu empresarial y el capital de riesgo eran esfuerzos más artesanales cuando comencé en Silicon Valley en los años noventa. Había pocas empresas de capital de riesgo y en ese momento eran, en su mayor parte, un conjunto de empresarios y operadores experimentados. Las empresas emergentes eran aventuras impredecibles e improvisadas, una especie de viaje al estilo de Lewis y Clark hacia el oeste, en lugar de caminos trillados hacia el éxito.
En contraste con eso, el espíritu empresarial actual está mucho más estructurado y planificado. Hay mucho más reconocimiento de patrones y seguimos fórmulas bien entendidas para la creación de empresas. No es sorprendente que las empresas modernas se gestionen mucho más mediante la optimización de métricas y análisis. No hay ninguna sorpresa aquí, esta es la forma en que esperaría que funcione cualquier negocio excelente.
Sin embargo, la innovación y la optimización son compañeros de cama extraños. A todo CEO le gustaría tener ambos, pero, en la práctica, son fuerzas que se enfrentan entre sí, un poco como antagonistas. La búsqueda de la optimización empresarial puede absorber la creatividad y la innovación del aire. La búsqueda ciega de la innovación puede llevar a la quiebra a una empresa al dejar atrás una gran cantidad de proyectos creativos pero a medio terminar. Entonces, si tuvieras que elegir uno. ¿Eliges la innovación como valor fundamental o eliges la optimización?
¿Qué es la Innovación?
Hay muchas formas de innovar, es importante adoptar el concepto de innovación en su definición más amplia. La innovación es cualquier proceso que crea y expande nuevas oportunidades comerciales para una empresa. Puede tener su origen en el genio individual, el esfuerzo colectivo o incluso expandir y mejorar la idea existente de otra persona. La verdadera innovación llega al mercado: no es solo un ejercicio de laboratorio. La innovación no puede ser solo una extensión del negocio existente o una característica que mejora las capacidades de un producto existente. Pero la innovación definitivamente puede aprovechar la tecnología preexistente o los activos comerciales que existen dentro de una empresa.
Cuando examina el panorama de Silicon Valley, hay muchos enfoques diferentes de innovación. Algunos de los clásicos incluyen:
1) Asignar parte del tiempo de los empleados a ideas creativas y exploits.
Varios productos importantes surgieron de este enfoque, incluidos Gmail, Adsense y muchos otros. Si los empleados realmente tienen un 20% adicional de su tiempo es algo cuestionable, pero el concepto importante aquí es que Larry y Sergey estaban promoviendo el papel de la innovación como algo central para el éxito de Google y una responsabilidad compartida en toda la organización.
2) La creación de organizaciones totalmente independientes con el único objetivo de innovar.
Ya sea un mito urbano o no, las banderas piratas y los edificios separados del grupo que creó el Macintosh en Apple vienen a la mente con este enfoque. La idea de un pequeño equipo de crack, sin distracciones por los matices cotidianos de la gestión de una empresa también tiene mucho atractivo. Este enfoque puede crear límites internos a menudo asociados con fricciones y conflictos. A veces puede generar nociones de ciudadanos de primera clase frente a ciudadanos de segunda clase. Pero, claramente, el enfoque ha producido innovación con éxito para algunos.
3) Innovación mediante fusiones y adquisiciones.
La serie de casi 100 adquisiciones de Cisco a mediados y finales de los 90 creó un valor inmenso. Convirtió a Cisco de uno de varios actores en el negocio de los enrutadores al gorila de 600 libras en el negocio de las redes. Algunos dirían que las adquisiciones son un anatema para la cultura de la innovación. De hecho, son una herramienta perfectamente legítima para que el equipo de gestión infunda sus negocios con nuevos productos y tecnología innovadores. Cualquiera que sea el enfoque de innovación elegido, es importante reconocer que la innovación abre enormes nuevos mercados y un valor estratégico para la empresa matriz. Muchas de estas innovaciones se benefician de las competencias centrales existentes de una empresa, pero son iniciativas premeditadas y deliberadas de los líderes para crear valor.
Para tener éxito, se deben cultivar condiciones importantes dentro de las empresas. El primero es la cultura de la asunción de riesgos. A menos que una empresa esté dispuesta a correr riesgos, es muy difícil ser innovador. La innovación, por definición, implica probar proyectos que no tienen garantía de éxito. De hecho, si los proyectos funcionan todo el tiempo sin falta, probablemente no se corre el riesgo suficiente. La innovación y el fracaso son dos caras de la misma moneda. La buena noticia es que cuando una empresa invierte 1 dólar en innovación y fracasa, solo puede perder 1 dólar. Pero, cuando la innovación tiene éxito, la empresa puede alcanzar los $ 10 a cambio. Es la naturaleza asimétrica del riesgo y la recompensa que es tan exclusiva del negocio de la tecnología (y ajena a la naturaleza humana) lo que ha hecho que la industria de la tecnología sea tan competente en la creación de grandes negocios. Los grandes líderes infunden una cultura de asunción de riesgos en sus negocios para fomentar la innovación.
En segundo lugar, y en paralelo a la cultura de la innovación, están las recompensas por asumir riesgos. Es obvio que deberíamos recompensar a las personas involucradas en proyectos que tienen éxito, pero es menos obvio que también recompensaríamos a las personas involucradas en fracasos. Esto es especialmente cierto cuando se produce una falla debido a factores externos e incontrolados. Amazon premia a los líderes de proyectos que fracasan al reconocer su capacidad de innovación y les brinda oportunidades para reintentar la innovación. Los capitalistas de riesgo a menudo financian a empresarios que han fracasado antes. Precisamente para reforzar la necesidad de innovación y toma de riesgos inteligentes.
Por último, los horizontes temporales considerados son condiciones previas importantes para la innovación. La innovación no ocurre de la noche a la mañana y se basa en una serie de éxitos anidados que se desarrollan uno tras otro. Juzgar los proyectos demasiado pronto puede matarlos prematuramente. Sin embargo, algunas incubaciones duran para siempre, especialmente cuando se encuentran en una empresa matriz adinerada. David Packard visitó una vez mi división de HP (mi primer trabajo a tiempo completo) y declaró proféticamente que “los proyectos de ingeniería nunca mueren de hambre, mueren de sobrealimentación”. Un líder responsable debe equilibrar la naturaleza inherente a largo plazo de la innovación, pero no dejar que los proyectos permanezcan para siempre en desarrollo. Después de todo, la innovación solo cobra vida cuando se encuentra con un cliente.
¿Qué es la optimización?
En un mundo empresarial cada vez más impulsado por los datos, la optimización se ha convertido en un proceso crítico para crear valor para los accionistas. En las reuniones de mi directorio, las discusiones sobre la mejora de las métricas son cada vez más frecuentes. ¿Y por qué no? si puede medir algo, puede mejorarlo y administrar mejor el negocio de manera incremental. La excelencia operativa es claramente una virtud y debe fomentarse.
La parte complicada de la optimización es que es fácil de optimizar cuando las métricas se pueden medir claramente. Sin embargo, algunos proyectos son un desafío para poner métricas. De hecho, en un esfuerzo desesperado por aplicar métricas a todo, a menudo elegimos las cosas incorrectas para medir. El ciclo de retroalimentación para la innovación, en particular, es largo y difícil de optimizar.
Dicho esto, se pueden medir y mejorar muchas otras cosas. En la industria de la tecnología, hemos implementado excelentes métricas para la eficiencia de GTM. Ya sea para medir una organización de ventas, el compromiso de un cliente con un producto o un embudo de marketing, tenemos un rico conjunto de análisis que nos brindan telemetría. Sabemos lo que funciona en una empresa y podemos centrarnos en mejorar el rendimiento rezagado. De hecho, con Cloud y SaaS, los productos y su uso se pueden rastrear fácilmente. Incluso se puede medir y optimizar el cambio de color de una pestaña en una página web.
Sin embargo, el desarrollo de nuevos productos sigue siendo difícil de alcanzar. La organización de I + D se puede medir de varias formas, pero pocas de las métricas se traducen realmente en innovación. ¿Líneas de código? ¿Cumplimiento de horarios? ¿Estudios de pulso de ingeniería? Claramente, puede identificar la innovación post facto, pero mientras está sucediendo, es mucho más difícil. Para agregar más leña a este fuego, el mundo que nos rodea se está volviendo mucho más a corto plazo por naturaleza. Como puede ver en el cuadro a continuación, el mandato promedio de los líderes se está acortando.
No es sorprendente que esto genere incentivos para que estos directores ejecutivos se centren en lo que se puede optimizar. Por lo tanto, los equipos de gestión se centran en las mejoras del margen bruto, en la eficiencia de las ventas y en obtener unos dólares extra de un cliente.
Conducir hacia la excelencia operativa es claramente positivo, pero los líderes también deben comprender el daño colateral que puede ocurrir si el proceso se lleva demasiado lejos. La optimización a corto plazo en exceso distrae del ciclo de innovación. Una empresa que esté demasiado centrada en la optimización recompensará a las personas y los proyectos que puedan aumentar la participación de mercado en unos pocos puntos porcentuales, o quizás posponer una inversión un par de años. Además, el incentivo para optimizar impulsará a las mejores personas de una empresa a centrarse en el negocio principal y no desviar su carrera hacia apuestas que podrían abrir nuevos mercados o inventar nuevos productos.
El desafío subyacente es bastante obvio. Las empresas deben optimizar sus operaciones, pero hacerlo en exceso puede sofocar la innovación y dañar potencialmente las perspectivas a largo plazo de la empresa.
Estos conceptos tienen sentido en abstracto, pero veamos un par de casos en la historia reciente que evidencian el contraste entre innovación y optimización.
La innovación es el factor x
La comparación entre Amazon y eBay es un ejemplo ilustrativo del impacto que la innovación puede tener en las perspectivas a largo plazo de una empresa. Pero abundan los ejemplos del poder de la innovación. Piense en Apple y su épico motor de innovación frente a una miríada de otros fabricantes de computadoras. La transformación de Adobe de un editor de escritorio basado en licencias perpetuas al gigante de SaaS en la actualidad. La transición de Salesforce de una herramienta CRM basada en la nube al proveedor de servicios completos de software empresarial. Cada uno usa una narrativa diferente para la innovación. De hecho, no existe un plan de cómo innovar. Cada empresa puede definir el suyo en función de su mercado, su cultura y su tecnología. Pero está claro que en todos los casos, la innovación institucionalizada creó un gran valor.
Es importante enfatizar que esta conclusión socava la necesidad de excelencia y optimización operativa. Sin duda, estos son atributos deseables para cualquier organización. Pero, en el extremo, la optimización y la innovación se yuxtaponen y los líderes modernos deben asegurarse de no obstaculizar el motor de innovación de su negocio por la imposición excesiva de mecanismos de optimización.
