¿Cuál es la cantidad de ofertas de productos o servicios que optimizarían tanto sus ingresos como sus ganancias? Para la mayoría de las empresas, es considerablemente más bajo que el número que ofrecen en la actualidad. El hecho es que las empresas tienen fuertes incentivos para ser demasiado innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. Pero los lanzamientos continuos de nuevos productos y extensiones de línea agregan complejidad a las operaciones de una empresa y, a medida que los costos de administrar esa complejidad se multiplican, los márgenes se reducen. Para maximizar el potencial de ganancias, una empresa necesita identificar su eje de innovación, el punto en el que una oferta adicional destruye más valor del que crea.

Los antídotos habituales contra la complejidad fallan porque tratan el problema en la fábrica y no en su origen: en la línea de productos.

El primer paso es preguntar: ¿Cómo sería nuestra empresa si fabricara y vendiera un solo producto o servicio? En otras palabras, identifica el equivalente de su empresa al Modelo T de talla única de Henry Ford: para Starbucks, podría ser una taza de café de tamaño mediano; para un banco, una simple cuenta corriente, y luego determine el costo de producir esa oferta básica. A continuación, vuelve a agregar variedad al sistema comercial, producto por producto, y pronostica cuidadosamente el impacto resultante en las ventas, así como las implicaciones de costos en toda la cadena de valor. Cuando el análisis muestra que los costos comienzan a abrumar los ingresos adicionales, ha encontrado el punto de apoyo de la innovación.

Al deconstruir sus empresas a una línea de base de complejidad cero, los gerentes pueden romper la resistencia organizacional y formas de pensar profundamente arraigadas para encontrar el equilibrio adecuado entre innovación y complejidad.

Entonces, ¿dónde está el eje de la innovación de su empresa? ¿Cuál es la cantidad de ofertas de productos o servicios que optimizarían tanto sus ingresos como sus ganancias? Si es como la mayoría de los gerentes, probablemente se esté rascando la cabeza en este momento. No tienes una idea clara de dónde se encuentra ese punto. Todo lo que sabe, o al menos sospecha fuertemente, es que es considerablemente más bajo que donde se encuentra hoy.

El hecho es que las empresas tienen fuertes incentivos para ser demasiado innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. La introducción de ofertas distintivas suele ser la forma más fácil de competir por el espacio en los estantes, proteger la participación de mercado o repeler el ataque de un rival. Además, la prensa abunda en historias dramáticas de innovadores audaces que reviven marcas o categorías de productos. Esas historias atraen la atención de los administradores y los inversores, lo que alienta a las empresas a centrarse aún más en el desarrollo de productos. Pero la búsqueda de la innovación puede llevarse demasiado lejos. A medida que una empresa aumenta el ritmo de la innovación, su rentabilidad a menudo comienza a estancarse o incluso a erosionarse. La razón se puede resumir en una palabra: complejidad. El lanzamiento continuo de nuevos productos y extensiones de línea agrega complejidad a todas las operaciones de una empresa y, a medida que los costos de administrar esa complejidad se multiplican, los márgenes se reducen.

Al trabajar con decenas de empresas desde la década de 1980, hemos estudiado cómo la complejidad infecta toda la cadena de valor de una empresa e identificado los culpables más comunes de su propagación: datos económicos deficientes, expectativas de ventas demasiado optimistas y supuestos gerenciales arraigados. Basándonos en nuestra investigación, hemos desarrollado un enfoque integral para simplificar un negocio, centrado en el eje de la innovación de la empresa.

Como hemos visto, la complejidad es insidiosa. Deshacerse de él es solo la mitad del desafío. La otra mitad lo mantiene fuera. Una vez que una empresa se equilibra en su punto de apoyo de la innovación, debe estar alerta para prevenir la proliferación de productos y reevaluar su punto de apoyo óptimo a medida que, por ejemplo, evolucionan las necesidades de los clientes y las tecnologías de producción. Cuatro prácticas pueden ayudar a detener el avance de la complejidad:

Aumente la tasa de rentabilidad.

Exigir una tasa de retorno más alta en productos nuevos no solo dificulta que los especialistas en marketing agreguen SKU de manera arbitraria, sino que también aumenta la disciplina en el proceso de innovación.

Posponga la complejidad.

Cuanto más abajo introduzca la complejidad en la cadena de valor, menos le costará. La lógica del aplazamiento se aplica a una amplia gama de sectores de bienes de consumo duraderos e industriales. Considere la posibilidad de una gran venta al por menor en la que a los consumidores les gustan las opciones de productos, pero no quieren esperarlas y no pagan nada adicional. Los fabricantes se adaptan a esto diseñando productos personalizados en el último paso del proceso de montaje o distribución. Los fabricantes pueden obtener materiales y componentes de cualquier parte del mundo, mientras ensamblan productos justo a tiempo para los clientes cerca del punto de venta.

Institucionalizar la sencillez en la toma de decisiones.

El objetivo aquí es gestionar la complejidad antes de que se incorpore en las plantas y los costes. Para hacer esto, los ejecutivos deben determinar quién tiene la responsabilidad de tomar decisiones de innovación en toda la cadena de valor.

Mantente equilibrado.

El eje de la innovación de una empresa puede cambiar con el tiempo. A medida que adquiere más experiencia en producción y distribución, por ejemplo, una empresa a menudo puede reducir los costos de complejidad, aliviando la penalización por agregar un nuevo producto. O bien, las necesidades de sus clientes pueden cambiar, ya sea reduciendo o aumentando el valor que le dan a tener más opciones.

Una empresa necesita revisar su cartera de forma rutinaria para asegurarse de que está optimizando las ganancias.